Francisco Javier Belgodere Hernández: mi verdad sobre Banxol y mi compromiso de lograr una solución para todos los afectados Desde finales del año pasado, han circulado diversas versiones respecto a mi participación en Banxol de México, S.A. de C.V. Algunas de estas informaciones han sido inexactas y otras claramente malintencionadas. Por este motivo, he decidido compartir este comunicado para aclarar de manera puntual y transparente los hechos relacionados con mi vinculación con la empresa, las decisiones tomadas durante mi gestión y el contexto en el que se desarrollaron. Banxol de México, S.A. de C.V. se constituyó en julio de 2009. En sus inicios, ofrecía servicios de pago con tarjeta de crédito y desarrollo de páginas web. A lo largo de sus 15 años de operación (2009-2024), la empresa atendió a más de mil quinientos comercios de distintos sectores. Su portafolio creció para incluir servicios como la recepción de pagos en tiendas de conveniencia y desarrollos tecnológicos especializados para áreas de ingresos y tesorería. Durante este tiempo, operó con normalidad, enfrentando los retos comunes de toda empresa emergente, pero siempre buscando soluciones para sus clientes y colaboradores. Mi vínculo con Banxol comenzó en 2011, cuando buscaba una solución de pagos para un proyecto social destinado a fomentar donativos a diversas ONG’s. Elegimos Banxol por su trato personalizado y flexibilidad operativa. En 2014, al fundar mi propio despacho de abogados, Banxol se convirtió en uno de nuestros primeros clientes. En ese entonces, la empresa contaba con un abogado corporativo interno y nos encomendaron tareas específicas: estructuración de contratos, negociación y acompañamiento con clientes. En 2016, debido a conflictos internos entre accionistas, me solicitaron asumir un rol más relevante. Me dediqué entonces a comprender a profundidad el negocio, identificar riesgos y proponer la implementación de controles operativos y de gobernanza que no existían hasta ese momento. Entre las recomendaciones presentadas al Consejo estuvieron: crear una estrategia de gobierno de infraestructura tecnológica, mejorar los controles de conciliación y tesorería, separar personal que obstaculizaba la implementación de sistemas de gestión, auditar operaciones, implementar un ERP y capitalizar la empresa urgentemente para evitar una situación de insolvencia. Las recomendaciones derivaron en la contratación de consultores financieros y el inicio de una ronda de inversión. A fines de 2018, se concretó un acuerdo con un grupo estratégico inversionista, quienes me solicitaron incorporarme de tiempo completo a la operación. De 2019 a 2021, este grupo tuvo el control mediante un instrumento privado y un Comité Directivo que reportaba directamente a los accionistas. Durante una auditoría, se identificó un pasivo no reportado, generado entre 2009 y 2015, por más de 25 millones de pesos. Se solicitó al Consejo de ese periodo que indemnizara a la sociedad, pero ante la negativa, se fracturó la relación entre grupos de interés. Se tomó entonces la decisión de vender la empresa. Las primeras negociaciones para la venta fracasaron, principalmente por la composición del capital social y la falta de acuerdo entre accionistas. En ese contexto, propuse tomar el control corporativo para facilitar la venta, reestructurar la operación, reducir pasivos y rentabilizar la empresa. En el tercer trimestre de 2021, se acordó esta transición. Me presenté con acreedores, compartí información cuando fue requerida y se seleccionó al despacho de M&A encargado del proceso. Durante 2022 y 2023, se logró reducir de 150 a 50 acreedores, revertir años de pérdidas y cerrar 2023 con una carta de intención de compra. Todo esto se hizo manteniendo comunicación constante con clientes, proveedores y acreedores. En febrero de 2024, se concretó la venta y en abril se formalizó el cambio de órgano de gobierno. Mi salida fue planeada de forma paulatina, entregando el liderazgo al nuevo Presidente del Consejo y principal accionista. Pese a los acuerdos establecidos, el comprador incumplió compromisos: no realizó aportaciones de capital, dejó de pagar a acreedores, proveedores, empleados y clientes. Estas omisiones me obligaron a renunciar antes de lo previsto. Miembros del Consejo y Comités también renunciaron ante la falta de comunicación del nuevo Presidente del Consejo. Las renuncias fueron presentadas ante fedatario público en agosto de 2024. En septiembre, recibí llamadas de varios colaboradores que no habían recibido su salario ni obtenían respuesta alguna. Esta falta de liderazgo llevó a la caída de la plataforma ese mismo mes, lo que agravó la situación. Los principales clientes, con más de una década de relación comercial, se perdieron. Desde octubre, he intentado comunicarme con los compradores sin éxito. Ante esta situación y la falta de interés en resolver los problemas causados, he emprendido acciones legales de carácter civil contra Banxol, su principal accionista y su Presidente del Consejo. Durante mi participación en Banxol, mi intención fue siempre resolver la situación heredada por la administración anterior, brindando soluciones responsables a clientes y colaboradores, promoviendo orden y transparencia en la operación, y generando las condiciones necesarias para garantizar la continuidad de la empresa. Lamentablemente, a raíz del incumplimiento de la nueva administración y la falta de información oficial hacia clientes y proveedores, he sido víctima de diversos actos de molestia y de delitos como extorsiones, amenazas y acoso. Ante estos hechos, he interpuesto las denuncias correspondientes y he iniciado acciones civiles y penales con el objetivo de proteger mi integridad y esclarecer los hechos. Actualmente, mantengo diálogo con varios acreedores con el objetivo de encontrar soluciones que nos permitan recuperar lo que nos corresponde. La colaboración ha sido positiva con algunos, aunque con otros aún no se concreta. Desde septiembre de 2023, ofrecí mi colaboración a la CNBV por escrito, de lo cual tengo acuse de recibo, pero no he recibido respuesta a la fecha. Entre el 27 de agosto y los primeros días de septiembre de 2024, se publicaron notas en medios como El Economista, EL CEO, y columnas de Darío Celis y Mario Maldonado. Estas publicaciones contienen tres señalamientos que deseo aclarar: Primero, se me acusó de ser propietario de Banxol. Dejé de ser accionista de Banxol desde el 22 de febrero de 2024 mediante un documento privado vinculante. Esta venta fue ratificada
Due Diligence Inverso: Elige a tu inversionista como elegirías a tu socio de vida
El Due Diligence Inverso: Escoge a Tu Inversionista Como Escogerías a un Socio de Vida Cuando una empresa busca capital, suele estar enfocada en demostrar su potencial: pitch decks bien diseñados, proyecciones financieras optimistas, y una narrativa que inspire confianza. Se prepara para responder preguntas difíciles, para justificar valuaciones y para seducir al capital. Pero pocas veces —muy pocas— los emprendedores se detienen a hacer un ejercicio igual de riguroso hacia el otro lado de la mesa: ¿quién es realmente ese inversionista? ¿qué busca? ¿qué puede aportar… o destruir? En el ecosistema emprendedor se habla mucho de la importancia de levantar capital. Lo que no se dice con la misma fuerza es que un mal inversionista, socio o comprador puede destruir una empresa más rápido que la falta de ventas. Este artículo es una invitación a que, aunque sientas presión por cerrar una ronda o hacer un cash out, tomes un momento para aplicar lo que llamo el Due Diligence Inverso: una evaluación seria, estructurada y emocionalmente inteligente del perfil, historial y motivaciones del inversionista. No Todo el Dinero Vale lo Mismo Hay capital que potencia y hay capital que envenena. Aquí te presento algunas situaciones reales —algunas vividas en carne propia— que pueden ayudarte a entender los riesgos de no hacer un due diligence inverso: 1. El Inversionista Apurado Puede que un inversionista tenga la mejor intención al entrar en tu empresa, pero si está invirtiendo dinero que realmente necesita, ese capital no es estable. En el primer momento de presión personal —una emergencia familiar, una crisis financiera, un mal trimestre en sus otras inversiones—, ese socio comenzará a buscar cómo recuperar su inversión. Y si no hay liquidez inmediata, es posible que presione con acciones que van desde intentar romper los acuerdos hasta buscar salidas poco éticas o incluso legales en tu contra. 2. El que No Puede Cumplir Otro escenario común es el inversionista que se compromete con una cantidad de capital, pero no tiene la capacidad real de entregarlo. Tal vez pensó que podría conseguirlo con terceros o con apalancamiento, pero el dinero nunca llega. Mientras tanto, tu empresa empieza a operar bajo la expectativa de esos fondos, genera compromisos y toma decisiones. El daño financiero y operativo de esa falsa promesa es difícil de revertir. 3. El Oportunista Existen perfiles de inversionistas que entran al juego con un objetivo claro: aprovechar la oportunidad solo si todo marcha mejor de lo esperado. Si ven que el retorno será más rápido de lo proyectado y no requerirá todo su capital comprometido, jugarán. Pero si no es así, se retirarán o retrasarán sus exhibiciones, afectando la operación y empujando a la empresa a una crisis. 4. El que No Tolera Riesgo El emprendimiento, por definición, implica riesgo. Por eso, cuando un inversionista entra sin una verdadera disposición a asumirlo, el conflicto es inevitable. Si algo sale mal, en lugar de colaborar, construyen conflictos: envían cartas legales, buscan presionar a los fundadores por vías extrajudiciales o incluso judiciales, con el único fin de recuperar algo, aunque no les corresponda. A veces, ni siquiera es por necesidad, sino por una visión excesivamente individualista y cortoplacista. La Historia que Nunca Quise Contar Hablar de estos temas no es fácil, especialmente cuando uno ha pasado por ellos. Yo mismo viví una de las experiencias más duras de mi vida profesional y personal al vender una empresa agregadora de pagos. El comprador ofrecía condiciones atractivas: compraría la empresa y aportaría capital de trabajo para su operación y crecimiento. Sonaba a una salida ordenada, con oportunidad para consolidar lo que habíamos construido durante años. La realidad fue otra. El comprador no cumplió con el pago. No exhibió el capital prometido. Peor aún: dejó de pagar a los trabajadores y proveedores. La empresa quedó inoperante. Sin liderazgo. Sin liquidez. Sin alma. Y sin siquiera la capacidad de dar la cara o proponer una reestructura inteligente. Perdí mis ahorros de más de 20 años. Y más que eso: sufrimos problemas legales, daños reputacionales, conflictos familiares. Todo por haber confiado sin haber hecho un due diligence inverso. Me dejé llevar por la necesidad de cerrar, por la presión del flujo, por las ganas de “soltar”. No supe ver las señales. O no quise verlas. Hoy lo comparto no por catarsis, sino porque si esta historia evita que otro emprendedor tome una mala decisión, habrá valido la pena. ¿Cómo Hacer un Due Diligence Inverso? Aquí algunas preguntas clave que puedes hacerte (y hacerle) antes de cerrar con un inversionista: Y algo más importante aún: ¿cómo te sientes al trabajar con él? A veces el instinto es el mejor indicador. Si desde el principio hay red flags, actitudes controladoras, opacidad o falta de coherencia… aléjate. Elegir a un Inversionista es Como Elegir a un Socio de Vida Tu empresa es tu creación. Tu tiempo, tus ideas, tu reputación están ahí. Compartirla con alguien más no debería ser una decisión tomada a la ligera. Así como no te casarías con alguien sin conocerlo bien, no deberías aceptar capital de alguien que no conoces, no confías o no respetas profundamente. Hay presión, lo sé. El flujo aprieta. La nómina no espera. Pero esa desesperación nunca debe llevarte a firmar con la persona equivocada. Porque una mala sociedad puede costarte más que la quiebra: puede robarte la pasión, el propósito y el futuro. En Conclusión Sí, levantar capital es importante. Pero más importante aún es levantarlo de las personas correctas. Haz un due diligence inverso. Pregunta. Investiga. Escucha. Y confía en tu intuición. En el mundo del emprendimiento, no todos los errores se pueden evitar. Pero este, sí.